Para esta nueva entrada quiero irme al principio de mi
experiencia profesional en Accenture, al primer semestre de 1992.
Me tocó en suerte un proyecto de formación para todos los
mandos intermedios del Grupo Cruzcampo, en aquél momento dentro de Grupo
Guinness.
Era mi primera experiencia fuera de la oficina, ya no era
becario, era Consultor. Todo el diseño y desarrollo de los materiales de
formación se hizo en las instalaciones de la ya desaparecida fábrica de Estrella
del Sur en Sevilla.
La experiencia fue impactante desde el principio por muchos
motivos que trataré de ir desgranando en este post.
Lo primero que me resultó "diferente" es que para entrar en la dinámica de la casa, la mejor manera era visitar la cantina de la fábrica para desayunar, y ese desayuno había que hacerlo con una cerveza y lo que fuera, así que me acostumbré a desayunar un buen bocadillo con una cerveza y ya, después, un café.
Compartí mis horas de trabajo con una consultora y amiga desde entonces, Ana Aguaded, a la que sigo queriendo y respetando profesionalmente y de la que aprendí montones de cosas, entre ellas a sacar partido a las herramientas que teníamos disponibles en aquel momento para desarrollar los materiales de formación. Éstos eran Ventura Publisher para los textos y Gem Draw para la parte gráfica, y era más que complicado montar todo el material en base a ellos, teniendo además en cuenta que la única manera de compartirlos eran discos de 3 y medio, cuyo máximo de capacidad era de 720Kb.
A este respecto tengo una anécdota impagable. Un responsable de la empresa nos pidió ver lo que llevábamos desarrollado hasta ese momento para dar opinión e indicaciones. Se lo mandamos en un disquete por valija interna y cuando le llegó nos dijo que ahí no había nada, que lo había abierto y que sólo había un círculo marrón de plástico. El hombre esperaba papel, así que abrió el dispositivo esperando encontrar un folio... Los tiempos han cambiado, pero la destreza digital no ha mejorado mucho, no os creáis.
También me parecía algo impagable el ritual del descanso que se hacía a eso de la 1 de la tarde para compartir cómo iba la mañana alrededor de una cerveza, una Shandy o una Sin, cada uno a su gusto.
Pero lo mejor de todo vino después, en la fase de impartición. Este periodo lo compartí con Ana Aguaded, con Manolo Candela y con Santi García (@Santi_Garcia en Twitter). Tuve que hacer una turné completa por las fábricas que en aquel momento componían el Grupo Cruzcampo, lógicamente la de Sevilla, Málaga (Cerveza Victoria), Jaén (Alcázar), San Sebastián (Keler), Madrid (Henninger) y Valencia (Carlsberg).
Este fue mi bautismo de fuego en muchos sentidos: mi primera vez impartiendo formación a grupos de profesionales, algunos de ellos con muchas canas y muchos años de experiencia, siendo yo un "niño", por lo que tuve que echarle muchas horas de estudio, muchas lecturas y también mucha jeta. Mi primera vez viajando solo, con un maletón enorme donde guardaba el retroproyector de transparencias, las transparencias, los materiales entregables, etc. (aún conservo esa maleta Samsonite, dura como una roca). Mi primera vez alojándome en hoteles extraordinarios donde me trataban como un rey, sobre todo en San Sebastián (el Hotel de Londres y de Inglaterra) y en Jaén (Parador de Santa Catalina).
Pero lo realmente impagable del todo era la calidez con la que te acogían esos profesionales que llevaban 20, 30 o 40 años fabricando cerveza, la ilusión que les hacía que alguien viniera a contarles cosas diferentes, que la empresa se preocupara por ellos, por aportarles conocimiento y posibilidades de desarrollo. Gratitud que pagaban con participación, con esfuerzo, con dedicación y con conocimiento compartido.
Me encantaba cuando mis "alumnos" me llevaban por "su" fábrica, me enseñaban sus secretos de fabricación, me hablaban de cosas desconocidas para mi hasta ese momento, las cebadas, el malteado, las levaduras, el lúpulo, y me di cuenta del amor que muchos le ponen a eso de hacer cervezas, y nada mejor que probar una cerveza helada directamente del tanque de decantación de levadura.
Hasta aquí la historia. Para los más frikis de los RRHH y la formación os dejo a continuación una de las lecturas que elaboramos hace 20 años sobre "La profesión de Directivo", es decir, cómo te cambian la vida cuando te nombran jefe de algo, cuando ya eras un gran técnico de lo tuyo y cómo ayudar en esta transición estableciendo objetivos, dando pautas, ...
¿Cuáles son las funciones más
importantes del directivo, aquellas que caracterizan su profesión?. Antes de
responder a esta pregunta conviene hacer una observación esencial: las funciones de un directivo
dependen de su estilo de gestión.
Así el directivo que dirige negándose a
confiar a sus colaboradores las funciones que podrían desempeñar mejor que él,
el directivo que les dicta punto por punto todo lo que deben hacer y que decide
siempre en su lugar, se hundirá bajo el peso. Necesitará 25 horas al día,
porque querrá hacerlo todo él, incluso tomar las decisiones de 10 euros.
Este directivo correrá el riesgo de desatender las funciones esenciales que le
incumben: la solución de los problemas que comprometen el futuro en la
organización.
Al contrario, el dirigente que sabe
confiar en sus colaboradores y que apuesta por su espíritu de iniciativa, les
dejará la mayor autonomía posible en su trabajo. En vez de intervenir para
decidir constantemente en su lugar, les dejará cumplir sus funciones habiendo
tenido previamente el cuidado de determinar con ellos los objetivos y delegando
en ellos la autoridad necesaria. Este estilo de dirección conducirá a una
verdadera motivación de los colaboradores, tanto más cuando el directivo
controle sus actividades en sentido constructivo, convirtiéndose el control en
un instrumento de motivación por medio de la felicitación y la mejora de
resultados. El directivo que aplique este estilo de dirección podrá consagrarse
a las funciones que le conciernen sobre todas las demás.
II.
LA
DIRECCIÓN POR MEDIO DE OBJETIVOS
El estilo de dirección que nos servirá
de referencia es el designado por la expresión “Dirección Participativa por medio de
Objetivos”.
Este estilo de dirección puede ser
definido como:
Ø
Una
elaboración muy precisa de objetivos concretos.
Ø
Un
sistema de medida de las diferencias entre los resultados y los objetivos.
Ø
Una
red de información bien definida y bien estructurada.
Ø
Una delegación de autoridad que apuesta sin
restricciones por el hombre y su capacidad de iniciativa.
Ø
Un sistema de control
que permita decidir, a tiempo, las acciones correctivas necesarias.
Este estilo de gestión determina todas
las funciones del directivo. Así, el estilo al que nos estamos
refiriendo se caracteriza por:
ü
La
participación
de los colaboradores en la determinación de sus propios objetivos.
ü
La
presencia de motivación
en primer lugar, porque los trabajadores conservan una gran iniciativa para la
elección de los medios que utilizan para alcanzar sus objetivos y en segundo
lugar, porque las relaciones de trabajo entre los superiores y los subordinados
están más estrechamente ligadas por la cooperación en una obra común que por el
autoritarismo.
ü
Permite
trabajar eficazmente
el directivo en la medida en la que puede confiar a sus colaboradores funciones
o misiones que dependan de sus competencias.
III.
LAS
FUNCIONES DEL DIRECTIVO
Estudiaremos a continuación las
principales funciones de un directivo, poniendo especial énfasis en dos de
ellas: la fijación de objetivos y la delegación.
Existen otras funciones que cualquier directivo debe realizar como son la organización, la coordinación y el control.
1. Determinar Los Objetivos
Esta función es una de las primeras que
le incumben a un directivo, cualquiera que sea su posición jerárquica. De esta
función van a depender todas las demás funciones, tanto las del directivo como
las de sus colaboradores.
La
secuencia política – objetivos – medios
Es evidente que los objetivos de los
directivos se derivan directamente de los asignados a la empresa, dentro del
marco de estrategias y políticas que han sido fijadas.
Los objetivos sólo puede ser definidos
válidamente una vez conocidas las principales características del entorno
presente y futuro de la organización. Por otra parte, una empresa que hace suya
una política de cambio tiene que partir, en primer lugar, de los fines para
pasar a continuación a los medios (concretados en programas y presupuestos) en
vez de hacerlo a la inversa.
La
fijación de objetivos por el directivo y sus colaboradores
El procedimiento de fijación de
objetivos puede descomponerse como sigue:
ü
El
jefe (nivel jerárquico N) indica a
sus colaboradores (nivel N-1) los
objetivos de nivel N, así como los
de los niveles superiores (N + 1, N + 2,
...) y obtiene su adhesión. Se trata de obtener de los colaboradores el sí
a la meta, antes incluso de abordar, para cada uno de ellos, la determinación
de sus objetivos.
ü
Los
colaboradores, por su parte, estudian y proponen los objetivos de su nivel N-1
más apropiados para alcanzar los objetivos de nivel N.
ü
Los
objetivos del nivel N-1 son
presentados al jefe que debe verificar siempre la compatibilidad de éstos con
los objetivos de su nivel, aprobarlos y controlar su aplicación. Se trata
entonces, de un procedimiento que hace participar a los colaboradores en la
definición de sus objetivos, dejándoles cierta autonomía en su ejecución.
En este sentido, la manera más eficaz
de poder ayudar a los colaboradores a determinar sus objetivos es
preguntándoles ¿QUÉ
PROPONE USTED?. Esta pregunta es la mejor incitación para:
ü
La
toma de
iniciativa, ya que el colaborador puede buscar por sí mismo nuevas
ideas por que la pregunta que se les formula es una pregunta abierta.
ü
La
reflexión,
ya que el colaborador es inducido a evaluar él mismo sus puntos fuertes, en
primer lugar, y la contribución que él espera aportar a la empresa.
ü
La
creatividad,
ya que el colaborador puede muchas veces encontrar ideas y soluciones que su
jefe no pensaría jamás.
ü
La
responsabilidad,
ya que el colaborador se siente más obligado a cumplir sus objetivos porque ha
sido él mismo quien los ha concebido y definido.
las
condiciones que deben cumplir los objetivos
Los objetivos que el directivo se
propone alcanzar él mismo de acuerdo con sus superiores, y los objetivos que
sus colaboradores se fijan, deben cumplir un cierto número de condiciones:
Medibles: Los objetivos deben estar provistos de
un dispositivo de medida de las realizaciones en evidencia de las diferencias
de realización.
Alcanzables: Deben representar la solución óptima,
deben ser difíciles pero no irrealizables, con el fin de estimular a los
colaboradores sin desanimarles.
Relacionados: Los objetivos tienen que ser poco
numerosos y de calidad y deben estar relacionados unos con otros.
Tiempo concreto: Deben tener un plazo de realización.
Específicos: Los objetivos deben ser muy específicos
o concretos, huyendo de los objetivos generales que podrían significar
cualquier cosa.
Por último, una vez fijados los
objetivos de los colaboradores, el directivo tiene que observar las siguientes
reglas:
Ø Regla de delegación: No intervenir mientras la realización
esté en la línea con los objetivos.
Ø Regla de las acciones
correctivas:
Intervenir obligatoriamente y tomar las medidas necesarias si las realizaciones
se apartan de los objetivos.
2. Organizar
El directivo no debe únicamente
determinar y hacer determinar los objetivos de los colaboradores. También tiene
que asegurarse de que los medios necesarios para su realización sean puestos en
práctica. La organización de los medios pasa necesariamente por la elaboración
de programas y presupuestos. La programación consiste en disponer en el tiempo,
con antelación, los medios necesarios.
Sólo a través de los programas que
establece o hace establecer, el directivo puede coordinar y controlar las
actividades que están bajo su responsabilidad.
3. Delegar
Es una de las funciones más importantes
del directivo. Pero ... ¿qué significa exactamente delegar y qué es lo que el directivo
delega a un colaborador?.
Delegar
es confiar una parte de autoridad
Delegar es encargar a alguien una
misión, una función transmitiéndole su poder. Es, según Max Moreau, confiar un
asunto con poder de actuar en su lugar.
Como vemos, la definición de delegación
es inseparable de la noción de poder, y por lo tanto de autoridad, en la medida
de que la autoridad es el poder legal o legítimo, el derecho a mandar o de
actuar.
Ahora bien, la responsabilidad no puede
delegarse nunca, el directivo que delega sigue siendo responsable del uso de
autoridad que ha confiado a su subordinado.
La delegación de autoridad puede
referirse a múltiples áreas, pero existen funciones que un buen directivo NO PUEDE DELEGAR
NUNCA. Podemos decir que no son delegables:
ü
La
fijación de las políticas y objetivos generales de la empresa.
ü
El
control del conjunto de actividades de las que el jefe es responsable.
ü
Las
decisiones importantes de coordinación a largo plazo.
ü
Las
decisiones finales que competen a la responsabilidad del directivo,
principalmente a la gestión de recursos humanos, evaluaciones, promociones,
contratos, despidos, etc.
ü
La
eficacia hacia arriba, es decir, la influencia sobre las instancias que ocupan
una posición jerárquica superior a la del directivo.
ü
En
general, el liderazgo del dirigente sobre sus subordinados directivos: la
madera de dirigirle, de suscitar abnegación y su motivación son responsabilidad
directa del directivo.
¿Por
qué delegar?
Ø
El tiempo del directivo es limitado.
El tiempo no es ilimitado y el
dirigente tiene que aprender a utilizarlo eficazmente, renunciando a solucionar
los problemas que sus colaboradores podrían solucionar en su lugar.
Ø
La delegación es formadora y motivante.
Un colaborador sólo puede llegar a ser
más competente en la medida que aumenta su experiencia profesional, aprende a
decidir y a ejercer autoridad. Y así la delegación debe ser atendida como un
instrumento de formación permanente.
Ø
La delegación es beneficiosa para toda la empresa.
Toda la empresa se beneficia de las
consecuencias de la delegación porque:
;
Los
directivos pueden trabajar más eficazmente en las tareas más importantes.
;
Los
colaboradores son más productivos cuanto más motivados están, gracias a la
iniciativa que se les ofrece de actuar, de decidir y de ejercer autoridad.
;
La
empresa ve aumentar su capital humano, pues los colaboradores que reciben una
delegación se convierten en directivos en potencia, que saben decidir y asumir
responsabilidades.
;
El
poder de decisión es confiado a los niveles suficientes competentes y mejor
informados de los hechos, a los más próximos de la acción que hay que
emprender.
4. Coordinar
Hemos visto que la coordinación es una
de las funciones que el directivo no puede delegar. En efecto, a él le
corresponde estar atento a que todos los hombres que trabajan bajo su autoridad
lo hagan de manera armoniosa con vista a la realización de los objetivos de los
que él es responsable.
De este modo, la coordinación debe
incidir en:
ü
Las
actividades principales y las operaciones importantes que hay que realizar
durante un gran periodo; hay por lo tanto que empezar por definir los
objetivos, establecer los programas para después “ajustar el tiro” en el
transcurso de las sesiones de trabajo periódicas con las personas responsables
de su realización.
ü
Las
decisiones corrientes delegadas a los principales colaboradores directos.
ü
Las
actividades a corto plazo de un equipo: una reunión (por ejemplo semanal)
permite que el directivo y sus subordinados hagan un resumen y establezcan un
nuevo programa de actividades.
Conviene subrayar un punto esencial. La
coordinación debe ser selectiva: el tiempo del directivo es limitado. Además,
intentar coordinar los detalles equivaldría a anular todas las ventajas que se
esperan de la delegación de autoridad y de la descentralización de actividades.
5. Controlar
Del mismo modo que la coordinación, el
control no puede delegarse. La razón estriba en que el directivo es “el punto
de convergencia de la asignación de funciones y de la delegación de los poderes”.
¿Cuál es el fin fundamental del control?. El control debe permitir que el
directivo evalúe las diferencias entre los objetivos y su realización y que
ponga en marcha, si llega el caso, las acciones correctivas destinadas a
reducir estas diferencias. Se puede comparar el proceso de control en la
empresa con el que se observa en los sistemas cibernéticos, en los que la
detección de anomalías conduce, gracias a un “feedback”, a una acción de
rectificación.
¿Cómo
controlar?
No hablaremos aquí de los numerosísimos
instrumentos de control que el directivo tiene a su disposición, sino de la
manera de cómo debe tomar nota, con su colaborador, de los resultados que hacen
aparecer estos instrumentos.
Ahora bien, desde este punto de vista,
es evidente que el control se le presenta la mayor parte de las veces al
colaborador como un mal momento que tiene que pasar con su superior. ¿Por qué
ocurre esto así generalmente?. Porqué la palabra control ha adquirido, con el
tiempo, una connotación negativa y continuará así mientras que el directivo no
adopte una actitud positiva con respecto al control.
Si el control pretende rectificar el
tiro, es, esencialmente, para enderezar el curso de las cosas. Y ¿cómo vamos a
obtener de un colaborador mejores resultados, si se comienza por sermonearle,
criticarle y amenazarle?. Es precisamente motivándole, y no desmotivándole,
como se le incita para mejorar sus resultados, incluso si ha cometido un error
(lo que en sí ya es desmotivante). Por esta razón, el control debería ser ante
todo, en el espíritu del directivo, una operación que tiene como finalidad el
encontrar, en la actividad del colaborador, no solo puntos positivos, sino
también posibilidades de mejorar.
En otros términos, el directivo debería
en una entrevista de control:
ü
Buscar en primer lugar aquello que, en
los resultados del colaborador, es positivo, preguntando por ejemplo:
;
¿Qué
ha hecho usted especialmente bien?.
;
¿Qué
es lo que más le ha gustado hacer?.
;
¿En
qué sector ha aportado Ud. su mayor esfuerzo?.
Se trata de hacer de tal manera que el
colaborador tenga confianza en sí mismo y en sus posibilidades: esta confianza
es indispensable para las mejoras y los esfuerzos ulteriores. El directivo no
debe por lo tanto tener miedo de felicitar y de estimular a su colaborador,
aunque se tenga naturalmente más bien tendencia a sermonear y a criticar.
ü
Ayudar al colaborador a esbozar la
imagen que él mismo tiene de sus posibilidades de mejorar, para permitirle
acercarse a los objetivos que tiene que alcanzar. Tampoco falta aquí preguntas
como por ejemplo:
;
¿Qué
podría hacer Ud. para mejorar sus resultados?.
;
¿Qué
propone Ud. para alcanzar su objetivo el año próximo?.
ü
Sobre todo, no hay que olvidar jamás
que el colaborador no hará realmente mejor su trabajo más que si su jefe le
muestra que está siempre dispuesto a ayudarle y que sabe apreciar sus esfuerzos
y sus resultados. Por supuesto, estos resultados pueden ser decepcionantes de
manera consecutiva. Sin embargo, a menos que el colaborador haya alcanzado el
límite extremo de su incompetencia, siempre es posible reprenderle de manera
positiva, conduciendo siempre la entrevista de manera que se termine con una
incitación a la acción (en este caso una mejora).
